전통적으로 ‘당근’과 ‘채찍’이란 말이 존재한다. 이는 성과주의에 대한 대표적인 행동기제다. 보상이나 처벌에 대한 두려움과 같은 심리적 기제로 사람의 행동을 이끌어 낸다는 의식의 발상이다. 성과주의는 성과에 대한 평가와, 그 결과에 따른 적용이 사람과 조직에 이익을 가져올 것이라는 전제를 기본으로 작동한다. 그러나 성과주의는 득(得)보다 해(害)가 큰 부작용을 초래한다.
인사관리 전문가인 팀 베이커는 글로벌 기업들의 평가제도 혁신 브랜드를 내 세운 ‘평가제도를 버려라’에서 전통적인 성과 평가 시스템은 군대를 모델로 삼고 있다고 규정했다. 그는 1천200명의 관리자와 인사관리 전문가들을 인터뷰해 현재의 표준화된 성과 평가 시스템의 단점을 여덟 가지 유형으로 간추리기도 했다. 그 중에서 필자는 가장 주목할 사실로 건설적이고 고무적인 논의를 어렵게 만들고 지극히 파괴적이라는 점을 제시하고자 한다.
이를 반영하는 전통적인 성과 평가 시스템의 문제를 한국지엠(GM) 사례에서 알 수 있다. 한국지엠은 1999년 과장급 이상을 대상으로 한 성과연봉제를 도입해 2003년 전체 사무직종으로 확대했다. 사무직을 5등급으로 나누었고, 최하 등급에게 임금 동결이란 ‘채찍’을, 최상위 등급에겐 임금 20% 인상이라는 ‘당근’을 주었다. 그 결과는 어떠했을까?
첫째, 친분관계에 따라 등급이 매겨져 평가제도의 객관성과 신뢰성이 추락했다. 둘째, 상·하급자와 팀원들 사이에 불신이 팽배해졌다. 셋째, 입사 동기 간 연봉 차이가 벌어져 조직 내 위화감이 커졌다. 결국 한국지엠은 2014년 4월, 제도를 전격 폐지하고 연공급 체계의 임금제를 새로 도입했다. 그뿐인가. 미국의 제너럴일렉트릭(GE)과 마이크로소프트(MS) 역시 상대평가에 의한 성과연봉제가 "파괴적이고 야만적인 제도"라며 폐지했다. 그 이유는 직원들의 사기와 능률이 떨어졌고, 상호불신과 불화가 급증하는 극심한 부작용 때문이었다. 기업에서 이런 부정적인 효과는 교육 분야에서도 마찬가지다. 널리 회자되는 한 경우를 들어보자. 부모가 아이를 늦게 데리러 오는 것을 힘들어 하던 보육교사를 위해 이스라엘 대도시 하이파에서 6개 어린이집 원장들이 특단의 조치를 취했다. 부모가 아이를 늦게 데리러 올 때마다 소정의 벌금을 물게 했다고 한다.
그런데 놀랍게도 부모들이 늦게 오는 빈도가 오히려 2배까지 늘었다는 것이다. 그 이유는 돈만 지불하면 늦게 데리러 가도 되는 ‘권리’를 마음껏 활용했기 때문이다. 부모들은 아이를 일찍 데리러 가야 한다는 ‘의무감’을 느끼지 않았다. 돈을 주고 시간을 더 살 수 있다는, 즉 물질적 처벌이 예상치 못한 역효과를 가져온 것이다. 사람은 사회적 동물이다. 하여 조직이나 공동체 안에서 살 수밖에 없으며 이런저런 집단에 소속되기를 바란다.
그런데 사람은 다른 사람의 평가나 사회적 평판에 민감하다. 이 말은 보상과 처벌이 능사가 아님을 말해주는 근거다. 또한 학교 공동체를 구축하고 이를 바탕으로 학교 민주주의를 구현하려 할 때는 매우 중요한 점이다. 전통적으로 이타적 행동을 하면 보상을 주고 다른 이에게 잘못을 저지르면 처벌한다. 이른바 당근과 채찍의 당위성이다.
하지만 물질적 강화 방법은 많은 문제를 내포함을 위의 사례를 통해 충분히 인식할 수 있다. 이제 학생들을 순위와 석차(등급)로 줄 세우기를 하는 해묵은 학생평가제도와 교사들의 일상적인 업무를 점수화해 차등적인 등급을 부여한 뒤 이를 성과급과 승진으로 활용하는 교원평가 제도를 멈추자.
이는 교육 부문에서 성과 경쟁기제를 대표하는 것들이다. 교사와 학생의 성과 여하가 능력의 차이를 넘어 차별을 뒷받침하는 부작용을 낳고 있다. 결론컨대 학교에서의 현재와 같은 성과주의는 장점보다는 학생과 교사 개인 사이의 경쟁 시스템과 차별을 구조화해 악순환을 초래함을 재인식할 필요가 있다.
기호일보 - 아침을 여는 신문, KIHOILBO